Minulý týden jsem trávil dovolenou v podkrkonošší v přírodě. Vždy se snažím vypnout a nabrat novou sílu a energii do nové práce. Ve volných chvílích čtu a čerpám novou inspiraci. Tentokrát se mi do rukou dostala výjimečná kniha s názvem “Jak z dobré firmy udělat svělou”. V knihovně mám spoustu velmi zajímavých knih, ale tuto řadím mezi ty nejlepší, a dle mého názoru by si ji měl přečíst každý podnikatel, který chce vést úspěšnou firmu.
Kniha pojednává o velkých amerických společnostech, které se, jak napovídá název, “z dobrých staly skvělými”. Dle první úrovně přísných kriterií bylo 1435 firem vybraných z žebříčku Fortune 500 (1965 – 1995). Na druhé úrovni bylo 126 společností vybráno do kompletní analýzy datových modelů CRSP, na třetí úrovni 19 společností. Poslední čtvrtá úroveň vyčlenila 11 společností do skupiny firem, které se z dobrých staly skvělými.
Dobré firmy, které se staly skvělými
Patří sem nasledující společnosti: Abbot, Circuit City, Fannie Mae, Gillette, Kimberly – Clark, Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Bowes, Walgeens, Wells Fargo.
Zasadní kritérium pro označení skvélé společnosti – cituji: “Společnost vykazuje model “dobrého“ výkonu s patrným transformačním bodem, po němž se přesunuje ke “skvělému” výkonu. “Skvělý” výkon definujeme jako kumulovaný celkový výnos akcií alespoň trojnásobně převyšující trh po dobu patnácti let od transformačního bodu (T + 15)”.
Z porovnání bylo patrné, že řada firem dokázala toto kriterium splňovat po dobu deseti let, ale pak se rychle vrátily na úroveň dobré firmy. Na patnáctiletém horizontu splnilo toto kriterium jen 11 amerických společností, a to je řádí mezi skvělé.
Co spojuje skvělé a úspěšné společnosti?
Je to hlavně generalní ředitel či výkonný pracovník, tzv. vůdce 5. úrovně, který disponuje výjimečnými schopnostmi. Dokáže vést firmu jasnou a přímou strategií, a dosáhnout tak jejího růstu a splněných vizí. Přítom je v jádru velmi skromný a vždy upřednostuje zájmy celé společnosti nad těmi svými a svým egem.
Cituji: “Vůdcové 5. úrovně usměrňují potřeby svého ega v zájmu většího cíle, jímž je budování skvělé společnosti. Neznamená to však, že by vůdcové 5. úrovně neměli žádné ego nebo soukromé zájmy. Ve skutečnosti jsou neuveřitelně ambiciozní, ale jejich ambice je především upřená k instituci, nikoliv k sobě samým.”
– Autobus
Pracovali jen se spravnými lidmi na správném místě. Ty nespravné vyloučili z tzv. autubusu (firmy) ven. Cituji: “Nejdříve kdo…potom co…
Zjistili, že do svého autobusu musí dostat ty správné lidi a ty nesprávné dostat ven. Potom ty správné posadili na správná sedadla a teprve pak vymysleli kam pojedou (startegie).”
– Konfrontace s tvrdými fakty
Ve spravný okamžik si uvědomili, že musí nastat bod transformace. Změnili strategii či celou skupinu odvětví, které je stálo ze záčátku spousty času i peněz. Nekteří zaměstnanci museli z jejich autobusu vystoupit. Časem se ale ukázalo, že to byl velmi dobrý krok, a díky tomu se z firmy stala skvělá společnost.
– Kultura disciplíny
Tyto firmy měly velmi jasně danou firemní kulturu, jak se chovat za jakých okolností. Na druhou stranu tím, že ve firmě pracovali ti správní lidé, nebylo nutné zaměstnance nijak zvlášť motivovat. Všichni sdíleli stejnou vizi s jasným cílem, a tím se motivovali většinou sami.
Nejkvalitnějším zaměstnancům nezadávali problematické úkoly, ale vellké výzvy, kde se projevily jejich schopnosti a talent. Problematické úkoly vetšinou řešili vykonní ředitelé či lidé, kteři byli vybráni, že z autobusu (firmy) vystoupí.
zdroj: Collins Jim
