Platform strategie („Buy & Build“) Fungující investiční strategie Private Equity fondů
Platform strategie patří mezi nejefektivnější investiční přístupy v prostředí private equity. Investor pořídí kvalitní platformu (firmu s robustním jádrem a schopným managementem) a v roztříštěném odvětví k ní plánovitě přikupuje menší společnosti (tzv. add-on / přikoupení ).
Hodnota roste dvojím způsobem: díky multiple arbitrage (levněji nakoupené add‑ony se po integraci oceňují násobkem větší skupiny) a díky synergiím (centralizace nákladů, jednotné IT, sjednocená cenotvorba, cross‑sell, …).
Úspěch investiční strategie tak nestojí na jedné sázce, ale na opakovatelné exekuci. Disciplinovaném programu M&A, standardizované integraci a pečlivém řízení páky a likvidity.
V dnešním článku si Platform strategii představíme ve větším detailu.
Kdo platform strategii využívá – a proč
Platform přístup používá širší spektrum investorů. Nejvýraznější roli mezi nimi hrají Private Equity fondy.
Private equity fondy (lower‑mid až large cap)
Vybírají fragmentované segmenty, kde v horizontu 4 – 7 let dokáží přes sérii add‑onů akcelerovat růst a monetizovat multiple arbitrage i provozní synergie, typicky s následným exitem strategickému kupci nebo většímu PE fondu.
Family offices a podnikatelské holdingy s „permanent capital“
Pracují s delším horizontem (10+ let, či desítky let) a menším tlakem na časování exitu než v případě PE fondů. Buy & build strategie pro ně bývá cestou k trvalým cash‑flow platformám, obvykle s konzervativnějším využitím páky.
Strategičtí kupci (korporace)
Realizují obdobnou logiku jako podnikatelské holdingy a family offices. Konsolidují kvůli synergiím a rychlejší expanzi do regionů či sousedních vertikál.
Dále se věnujeme především optice private equity fondů – jejich playbooku, řízení rizik a hodnotícím metrikám.
Obrázek: Platform strategie PE fondů
Zdroj: MindStreet, Sušánka & partneři
Proč buy & build v private equity funguje
V jádru jde o proměnu roztříštěného trhu v profesionalizovaný celek. PE fond koupí firmu (platformu), která už sama o sobě obstojně funguje, a opře se o její management, procesy a značku. Add‑ony, tedy menší přikupované společnosti, se pořizují typicky za nižší násobky zisku než platforma. Jakmile jsou integrovány do platform, stávají se součástí většího, efektivnějšího a lépe řízeného organismu, který trh oceňuje vyšším násobkem. Tato multiple arbitrage je první zdroj hodnoty.
Druhým zdrojem hodnoty jsou provozní synergie. V praxi jde o sjednocení back‑office a sdílených služeb, centralizované nákupy, společný přístup k cenotvorbě a obchodu, rozumnou standardizaci produktů a jednotné IT. Efekt se projeví jak ve výkazu zisku a ztrát, tak reálném v cash flow. Právě schopnost převést „papírové synergie“ do skutečných čísel odděluje úspěšné platformy od zbytku.
Třetím zdrojem růstu hodnoty bývá de‑leveraging, tedy snižování úvěrového zatížení. Rostoucí EBITDA a zlepšující se cash conversion umožňují rychleji splácet dluh. Tím roste hodnota platformy i v situacích, kdy se na trhu násobky nemění. Pokud se k tomu přidá rozumný organický růst (například díky rozšíření nabídky, cross‑sellu a zlepšené retenci klientů) dostává investiční strategie další stabilní pilíř.
Od teze k exitu: jak PE fondy staví platformu
Všechno začíná sektorovou tezí. Fond musí rozumět velikosti a dynamice trhu, míře fragmentace, bariérám vstupu, regulaci, cenotvorbě a cykličnosti. Důležitá je i kvalita výnosů. Jaký je podíl opakovaných tržeb, jaká je koncentrace zákazníků a jak se vyvíjí marže. Na základě teze vzniká tržní mapa, tedy katalog potenciálních cílů, často o stovkách jmen, rozdělený do segmentů a priorit. Smyslem není jen „mít seznam“, ale budovat vztahy a postupně si otevírat dveře k transakcím v horizontu 24–36 měsíců.
Vyhledávání příležitostí bývá směsí přímých kontaktů a zprostředkovaných procesů. Úspěšné platformy udržují kadenci jednotek add‑onů ročně, z nichž každý má rozumnou velikost (typicky 5–30 % EBITDA platformy), aby integrace příliš nezahltila tým. Z pohledu řízení rizika je zásadní konverze pipeline. Kolik z identifikovaných potenciálních cílů skutečně dojde k úspěšnému uzavření obchodu a v jakém čase.
Samotná exekuce transakcí je řemeslo. Po indikativní nabídce ke koupi add-on firmy následuje detailní due diligence (finanční, komerční, právní, daňová, IT/security a HR). U carve‑outů (odštěpení) je třeba nastavit přechodové služby (TSA), aby operace běžely i po oddělení od původního vlastníka. Na trhu se rozšířilo i W&I pojištění (warranty and indemnity Insurance, pojištění záruk a odškodnění), které dokáže urychlit dokončení transakcí a snížit sporné body ve smlouvě.
Financování koupě platformy i add‑onů je kombinací dluhových vrstev a vlastního kapitálu. Na úrovni cílové společnosti se využívají seniorní či unitranche úvěry, případně mezivrstva. Na úrovni fondu pomáhá úvěrová linka pro rychlé přemostění capital callů; v pozdější fázi hold‑periody může dávat smysl i úvěr proti hodnotě nakoupených aktiv pro flexibilnější financování dalších add‑onů. Vždy však platí, že páka má sloužit strategii, nikoli ji diktovat.
Prvních 100 dnů po uzavření obchodu je pro budoucí integrační úspěch rozhodující. Nastavují se jasné kompetence a reporting, definuje se integrační architektura IT (ERP/CRM, datový model, rozhraní), sjednocuje se obchod a cenotvorba, spouští se centralizace nákupů. Současně se pracuje se zaměstnanci – retenční balíčky, motivační program pro management a metriky produktivity pro týmy.
Integrace nových firem do platformy je permanentní disciplína, nikoli jednorázový projekt. Důležité je mít integrační projektový tým se strukturou workstreamů (IT, finance, HR, provoz, obchod) a rytmem, který drží tempo i kvalitu. Každý další add‑on by měl být rychlejší a předvídatelnější než ten předchozí – teprve tehdy se z buy & build stává skutečně opakovatelný systém.
Řízení kapitálu, páky a likvidity probíhá na denní bázi. Fond provádí zátěžové testy klíčových scénářů, hlídá rezervu vůči finančním ukazatelům a pečlivě pracuje s měnovým a úrokovým rizikem. Kritická je přeměna účetního zisku na hotovost (cash conversion). Bez konsolidace platebních podmínek, fakturace a efektivního řízení zásob se synergie obtížně překlápějí do peněžních toků. Krátkodobé potřeby (spoluúčasti, překlenovací financování mezi vypořádáními transakcí) lze pokrýt i nástroji typu lombardního úvěru, ale vždy s konzervativním LTV a jasně nastavenými limity rizika.
Exit se připravuje dlouho dopředu. Dvanáct až osmnáct měsíců před transakcí běží příprava na prodej. Hloubková prodejní due diligence, „úklid“ firemní struktury, doložené splnění synergií, jednoznačná historie klíčových ukazatelů výkonnosti (KPIs) a pečlivě zmapovaný okruh kupců. Cílem je prodat škálovatelný systém – ne mozaiku jednotlivých společností.
Případová studie 1 (generika/OTC): Advent International → Zentiva
Platforma (2018). Advent se dohodl se Sanofi na akvizici evropského generického byznysu Zentiva za €1,9 mld. EV (SPA 27.–28. 6. 2018; closing 1.10.2018). Tím vznikla samostatná platforma se sídlem v Praze pro konsolidaci generik a OTC v CEE i západní Evropě.
Add‑on #1 (04/2019) – UK: Creo Pharmaceuticals. Zentiva převzala Creo Pharmaceuticals (dceřinou společnost Amneal) a posílila tak britské portfolio a přímé komerční pokrytí.
Add‑on #2 (10/2019 → 04/2020) – CEE: Alvogen CEE. Podepsána dohoda o převzetí Alvogen CEE; closing 7. 4. 2020. Šlo o ~200+ Rx/OTC produktů ve 14 klíčových trzích – zásadní rozšíření footprintu.
Add‑on #3 (06/2025) – CHC: heritage značky Aboca. Zentiva oznámila akvizici pěti „heritage“ značek (Propol2 EMF, Ruscoven, Serenil, Fisiodepur, Finocarbo), účinné k 30. 6. 2025 – cílené posílení přírodních OTC v Itálii, Španělsku a Francii.
Případová studie 2 (SaaS): PE fond Hg → Visma
Platforma (2017). Konsorcium vedené Hg navýšilo podíl ve Visma v transakci oceňující firmu na €4,2 mld. – jedno z největších softwarových LBO v Evropě.
Vývoj a kontext. V následujících letech Visma rostla organicky i akvizicemi; soukromý sekundární prodej v roce 2023 ocenil firmu zhruba na €19 mld., a v roce 2025 Visma předběžně zvolila Londýn pro plánované IPO (2026).
Vybrané add‑ony (škálování produkt‑geografie):
- Raet (HR/Payroll, 2018). Vstup do NL HRM/Payroll ve velkém měřítku.
- Yuki (účetní platforma, 2020). Rozšíření cloud ekosystému pro účetní kanceláře v NL/BE/ES.
- House of Control (contract/asset mgmt., 2022 → 11/2022 completion). Posílení CFO stacku; Visma získala 100 % akcií a spustila delisting z Euronext Growth Oslo.
Rizika a jejich řízení v praxi
Největším nepřítelem buy & build strategie je složitost integrace a odlišná firemní kultura. Bez jasné struktury řízení, transparentního reportingu a sjednoceného IT se synergické efekty rozplývají a management tráví více času hašením požárů, než školováním businessu.
Stejně vážným rizikem je přeplácení, tedy investice do nových add-on firem za příliš vysokou cenu. V konkurenčních aukcích je snadné podlehnout efektu FOMO (fear of missing out, strach z promeškání zajímavé příležitosti). V tom pomáhají jasně nastavené mantinely pro oceňovací násobky, promyšlené podmíněné doplatky podle budoucí výkonnosti a ochota „odejít od stolu“, když čísla nevycházejí.
Dalším slabým místem bývá tempo vs kapacita. Pokud fond uzavírá více transakcí, než kolik stačí integrovat, ztrácí schopnost vytěžit zdroje hodnoty. Řešením je standardizace procesů a projektová kancelář, která integraci řídí, rozděluje práci a drží rytmus. V některých odvětvích vstupuje do hry regulace a ochrana hospodářské soutěže – nezbytné schválení regulátorem může transakce zpomalit nebo změnit jejich strukturu.
A konečně kvalita výnosů. Vysoká závislost na několika odběratelích, nízký podíl opakovaných tržeb či zvyšující se odchodovost zákazníků může narušit celou investiční tezi. Péče o portfolio klientů, budování čistého růstu tržeb a diverzifikace jsou proto stejně důležité jako samotná akvizice nových add-onů.
Co měřit a jak vyhodnotit úspěšnost Platform strategie
Při hodnocení Platfrom strategie je snadné sklouznout k pocitovému hodnocení úspěšnosti. Na první pohled platforma roste obchodně i svou hodnotou. Je ale celý proces budování platform strategie efektivní a dokáže vytěžit maximum?
Při hodnocení úspěšnosti platform strategie se pracuje s širokou škálou ukazatelů a velkým množstvím dat.
Klíčová je kadence M&A, kolik transakcí (akvizic add-onů) je skutečně uzavřeno, jak dlouho trvá uzavření jednotlivých akvizic a jaká je konverze pipeline.
Dalším pilířem je vyhodnocení a progres v synergiích. Zda běží podle plánu, do jaké míry se promítly do hospodářských výsledků a do jaké míry do cashflow.
Velmi důležitým je zachování organického růstu platformy odděleně od efektu akvizic add-onů. Platforma musí růst i bez akvizic. Akvizice dodávají růstu další dynamiku.
Dále lze sledovat přeměnu EBITDA na hotovost, tedy cash conversion (cílem je, aby se co největší část EBITDA přetavila do hotovosti), poměr čistého dluhu na EBITDA, včetně rezervy vůči finančním kovenantům a další finanční ukazatele.
Mezi zásadní oblasti lze zařadit kontrolovaný proces sjednocování informačních technologií. Kolik společností ve skupině přejde do 12–18 měsíců na jednotný informační systém a jak rychle se nové týmy dostávají do produktivity.
Je dobré sledovat také postupné ukončování přechodových služeb, protože právě ty často skrývají výrazné náklady a provozní tření.
Jak k platform strategiím přistupujeme v našich investičních strategiích (Sušánka & partneři)
PE fondy, které platform strategii dlouhodobě a prokazatelně úspěšně aplikují, jsou těmi správnými fondy, které chceme zařazovat do našich investičních strategií.
Zpravidla se jedná o fondy zaměřené na vybraný sektor a region. Pokud na daném trhu působí déle než 25 let, je zde předpoklad velmi detailní znalosti prostředí, trendů, technologií a jednotlivých firem. Manažerský tým fondu má zpravidla vybudovanou velmi širokou vztahovou síť a díky kvalitním kontaktům vědí o všem důležitém, co se v daném prostředí odehrává nebo připravuje.
Dlouhodobé působení fondů na daném trhu nám umožňuje sledovat reálné výsledky, kterých je manažerský tým fondu schopen dosahovat. Chceme vidět několik generací daného fondu, které prošly celým svým investičním cyklem.
Hledáme fondy, které opakovaně prokázaly, že jsou zaběhlým strojem na budování hodnoty prostřednictvím platform strategie. Při výběru správných fondů se díváme nejen na výsledky, ale zejména na manažerský tým, který fond řídí. Jeho složení, zkušenosti, stabilitu.
Tyto fondy mají nejen potenciál, ale také vysokou pravděpodobnost, že nám a našim investorům přinesou atraktivní nadvýnos nad běžným průměrem.
Na úrovni celé investiční strategie pak hlídáme žádoucí diverzifikaci z pohledu regionů, odvětví či investičních společností, abychom při zachování ambice dosahovat nadstandardního výnosu nepostupovali zbytečná rizika.
Shrnutí:
Preferujeme manažery‑stavitele, ne „lovce jednorázových dealů“. Jejich síla je v tom, že řídí zlepšení uvnitř firem, konsolidaci a integraci a tím přetvářejí roztříštěné trhy v trhy, na kterých působí silný lídr. Pro naše klienty to znamená robustnější, opakovatelnější tvorbu hodnoty. S důrazem na kontrolu rizik, transparentnost a disciplínu v čase.
Společnost In Investments a.s., se sídlem K Moravině 1871/7, 190 00 Praha 9, IČ: 03002578 (dále jen Společnost) je obchodníkem s cennými papíry ve smyslu ust. § 5 zákona č. 256/2004 Sb., o podnikání na kapitálovém trhu, ve znění pozdějších předpisů. Společností poskytované informace jsou určeny výlučně pro informativní účely a nelze je považovat za formu reklamy, nabídky nebo doporučení nákupu či prodeje investičních nástrojů ani za žádný druh investičního či jiného poradenství. Zhodnocení, výkonnost či jiné parametry dosažené jednotlivými investičními nástroji v minulosti nemohou v žádném případě sloužit jako spolehlivý ukazatel či záruka budoucího zhodnocení, výkonnosti či jiných parametrů takovýchto nebo obdobných investičních nástrojů.
Investičně poradenská společnost Sušánka & partneři a.s. se sídlem Na Perštýně 342/1, 110 00 Praha 1 IČ: 02029014 DIČ: CZ02029014 je vázaným zástupcem obchodníka s cennými papíry IN Investments a.s.
S investicí na kapitálovém trhu je vždy spojeno riziko kolísání hodnoty a návratnost původně investovaných prostředků není zaručena. Ačkoliv veškeré Společností zveřejněné informace a názory pocházejí nebo jsou založeny na zdrojích, které Společnost považuje za důvěryhodné, Společnost neposkytuje žádnou záruku jejich úplnosti či přesnosti a nepřebírá odpovědnost za ztrátu nebo škodu způsobenou použitím těchto informací.
