Konečně jsem si dovolil přijmout roli zakladatele #47
Člověk někdy musí odejít dostatečně daleko, aby znovu pochopil, kam patří.
Já jsem od každodenního života firmy odstoupil už před více než rokem a půl. Nebyl to krátký odpočinek ani několik týdnů mimo kancelář. Byl to skutečný odstup, během kterého jsem přestal být součástí běžného provozu, každodenního rozhodování i pracovního rytmu, který po mnoho let určoval velkou část mého života.
Potřeboval jsem si ověřit, co se stane, když ve firmě nebudu každý den. Zda dokáže fungovat bez mé neustálé přítomnosti. Zda lidé kolem mě dokážou převzít skutečnou odpovědnost a zda se organizace začne opírat o vlastní systém, nikoliv pouze o energii svého zakladatele.
A potřeboval jsem také zjistit, co zůstane ze mě, když na chvíli odložím roli člověka, který firmu buduje, řídí a nese za ni každodenní odpovědnost.
Odpověď nepřišla okamžitě.
Dozrávala postupně během cest, času s dětmi, nových zkušeností i období, kdy jsem se na firmu díval spíše zvenčí. Až letos v létě v italských horách se však jednotlivé myšlenky spojily do jednoho jasného obrazu.
Hory mají zvláštní schopnost oddělit důležité věci od těch, které pouze působí naléhavě. Když jdete několik hodin krajinou, kterou nemůžete ovládat ani urychlit, myšlenky se postupně ztiší. Člověk přestane řešit jednotlivosti a začne znovu vnímat celek.
Právě tam jsem si naplno uvědomil něco, co ve mně možná dozrávalo celého posledního půldruhého roku.
Vím, kam patřím. Patřím do firmy, kterou jsem vybudoval.
Ne proto, že by beze mě nedokázala fungovat. Právě skutečnost, že funguje i bez mé každodenní přítomnosti, mi umožnila pochopit, jaké místo v ní dnes skutečně mám.
Už se nechci vracet do role člověka, který musí být u každého rozhodnutí, znát každý detail a nést na svých bedrech celý její provoz.
Chci se do ní vrátit jinak. Jako kolega. A konečně také jako zakladatel.
Zakladatelem se člověk nestává podpisem
Dnes kolem sebe vidím řadu menších firem, ve kterých pracují dva nebo tři lidé a jejich majitel je od rána do večera součástí každého obchodního, provozního i personálního rozhodnutí. Přesto o sobě mluví jako o zakladateli.
Formálně jím samozřejmě je. Firmu založil, dal jí jméno, získal první klienty, investoval do ní vlastní kapitál a nese její podnikatelské riziko.
Skutečná role zakladatele podle mě ale začíná mnohem později.
Zakladatelem se nestáváte v okamžiku, kdy firmu zapíšete do obchodního rejstříku. Stáváte se jím až ve chvíli, kdy firma dokáže fungovat bez vaší každodenní přítomnosti.
Když obchod nestojí pouze na vašem telefonu. Když tým nečeká na každé vaše rozhodnutí. Když se kvalita služby nemění podle toho, zda jste právě v kanceláři. A když organizace dokáže bez vás nejen přežít, ale také růst, rozhodovat se a nést odpovědnost.
Do té doby jste především podnikatelem uvnitř vlastní firmy. Často jejím nejlepším obchodníkem, nejvytíženějším manažerem a zároveň největším úzkým hrdlem.
Není na tom nic špatného. Touto etapou si musí projít téměř každý, kdo něco skutečně buduje. Problém nastává až ve chvíli, kdy v ní člověk zůstane příliš dlouho a začne si vlastní potřebnost plést se svou skutečnou hodnotou.
Nejtěžší nebylo firmu vybudovat
Od prvních klientů jsem byl zvyklý být téměř u všeho. Byl jsem obchodníkem, stratégem, personalistou, kontrolním mechanismem i krizovým manažerem. V hlavě jsem nosil stovky detailů, které ještě nebyly zachyceny v žádném systému ani procesu.
Na začátku to nebyla volba.
Firma tehdy nestála na institucionální struktuře, zavedených procesech ani dlouhé historii. Stála na osobním nasazení několika lidí, na důvěře ve společnou vizi a na ochotě nést riziko, které v daném okamžiku nemohl převzít nikdo jiný.
Jenže na tuto roli si člověk postupně zvykne. Začne věřit, že odpovědnost znamená být u každého rozhodnutí. Že když firmu vytvořil, musí také nejlépe vědět, jak má fungovat každý její detail.
A nemusí si ani všimnout, že firma mezitím vyrostla. Že vedle něj stojí lidé, kteří jsou v mnoha oblastech lepší než on. A že vlastnosti, které firmě pomohly vyrůst, se mohou později stát překážkou jejího dalšího vývoje.
Za poslední rok jsme proto změnili způsob řízení, rozdělili odpovědnosti a přenesli rozhodování na kolegy, kteří mají pro jednotlivé oblasti nejlepší schopnosti, zkušenosti a předpoklady.
Některé role se potkaly, jiné ne. Některé původní představy obstály v každodenní praxi, jiné jsme museli opustit. Taková změna se totiž nedá celá navrhnout od pracovního stolu. Organizační schéma může vypadat logicky, skutečný test ale přichází až v provozu.
Součástí této proměny byla také změna dosavadního modelu řízení firmy.
S tím, jak organizace rostla, přibývaly nové oblasti odpovědnosti a zvyšovala se komplexita celé instituce, přestávalo být přirozené soustředit všechny klíčové kompetence do jedné výkonné role.
Nešlo o hodnocení jednoho člověka ani jedné etapy. Každá fáze vývoje firmy potřebuje jiný způsob vedení a to, co bylo správné v určitém období, nemusí být nejvhodnějším modelem pro období následující.
Postupně jsme si proto ověřili, že další fáze firmy potřebuje širší rozdělení odpovědnosti mezi více lidí. Jednotlivé oblasti dnes vedou kolegové, kteří pro ně mají nejlepší zkušenosti, schopnosti a přirozené předpoklady.
Výkonné vedení odpovídá za každodenní chod firmy, její výsledky, práci jednotlivých týmů a naplňování společných priorit.
Role zakladatele je odlišná.
Zakladatel má chránit dlouhodobý směr, hodnoty a smysl, kvůli kterému firma vznikla. Má přemýšlet o tom, čím má být za deset nebo dvacet let, aniž by nahrazoval lidi, kterým byla svěřena odpovědnost za její každodenní fungování.
Nejtěžší proto nebylo firmu vybudovat.
Nejtěžší bylo přijmout, že ji už nemusím řídit celou, aby v ní stále zůstávaly hodnoty, myšlenky a dlouhodobá vize, ze kterých vyrostla.
Odstup, který nebyl odchodem
Každý významný posun v mém životě začal určitým odstupem. Platilo to v podnikání, investování i osobním rozvoji.
Člověk zpravidla nevidí podstatu věcí ve chvíli, kdy je uvnitř nich příliš hluboko. Vidí především další úkol, další schůzku, další problém a další rozhodnutí, které podle něj nemůže počkat.
Tak jsem dlouho vnímal i svou firmu. Jako nekončící sérii odpovědností, které je potřeba držet pohromadě.
Až postupně jsem pochopil, že abych jí mohl znovu skutečně pomoci, musím se od ní nejprve trochu vzdálit.
Ne odejít. Vzdálit se. Přestat každý den sledovat pouze jednotlivé kameny pod nohama a znovu se podívat na celý horský masiv.
Sušánka & partneři a.s
Také v horách existuje rozdíl mezi člověkem, který se soustředí na další krok, a člověkem, který hlídá celkový směr cesty. Obojí je potřeba. Nejsou to ale stejné role.
Hory zároveň člověku připomenou skutečné měřítko. Můžete být sebevědomí, výkonní a připravení, přesto musíte respektovat terén, počasí, vlastní síly i cestu, kterou před vámi prošli jiní.
Nelze horu přinutit, aby se přizpůsobila vašemu tempu.
V podnikání je to podobné. Zakladatel může firmě dát počáteční směr a energii, nemůže ji ale donekonečna formovat pouze podle vlastní osobnosti, aktuálního rozpoložení nebo potřeby kontroly.
Firma, která má svého zakladatele přerůst, potřebuje vlastní řád. Potřebuje lidi, kteří unesou skutečnou odpovědnost, a strukturu, která obstojí i ve chvíli, kdy se podmínky změní.
Od firmy k instituci
S určitým odstupem jsem začal jinak vnímat také to, co jsme společně vybudovali.
Dnes už nestavíme pouze investiční poradenskou firmu. Budujeme instituci, která nese odpovědnost za významný rodinný kapitál, jeho ochranu, růst a kontinuitu napříč generacemi.
Naše rozhodnutí se netýkají jen výkonnosti portfolia v příštím roce. Týkají se bezpečnosti majetku, bankovní architektury, likvidity, mezigeneračního přenosu a schopnosti rodiny udržet si kontrolu nad vlastním kapitálem ve světě, který se bude dál proměňovat.
Taková instituce nesmí být závislá na jednom člověku. Ani když je tím člověkem její zakladatel a stoprocentní vlastník.
Rodiny, které nám svěřují významnou část svého majetku, nepotřebují kult osobnosti. Potřebují stabilní systém, jasnou odpovědnost, promyšlenou architekturu kapitálu a tým, který dokáže jednat konzistentně bez ohledu na to, kdo právě sedí v jedné konkrétní kanceláři.
Skutečným důkazem síly zakladatele proto není firma, která bez něj nedokáže fungovat.
Je jím firma, která na jeho hodnotách dokáže fungovat i bez jeho každodenního řízení.
Firmu vlastním sám. Její hodnotu ale nevytvářím sám.
Naši firmu vlastním ze sta procent. To je právní i ekonomická skutečnost.
Neznamená to však, že její hodnotu vytvářím sám nebo že celý ekonomický výsledek musí patřit pouze mně.
S kolegy se dělím o revenue i zisk, protože skutečné partnerství podle mě nemusí vždy začínat podílem zapsaným v obchodním rejstříku. Může začínat sdílenou odpovědností, podílem na výsledku a vědomím, že pokud společně vytváříme hodnotu, měli bychom také společně těžit z jejího růstu.
Vlastnictví společnosti a ekonomické partnerství proto nevnímám jako totéž.
Firmu vlastním já. Její budoucnost ale nevytvářím sám. Vytvářejí ji lidé, kteří do ní vkládají své schopnosti, reputaci, energii a část svého profesního života. Pokud po nich požaduji, aby uvažovali jako partneři a nesli skutečnou odpovědnost, musí se partnerství projevit také v tom, jak se dělíme o vytvořenou hodnotu.
Nejde jen o odměňování. Jde o princip. Instituci nelze dlouhodobě budovat tak, že odpovědnost je společná, ale veškerý přínos zůstává soustředěný u jediného člověka.
Vlastnictví není pracovní pozice
Skutečnost, že firmu vlastním celou, neznamená, že musím řídit každý projekt, vést každé oddělení nebo vstupovat do všech rozhodnutí.
Vlastnictví není pracovní pozice.
Zakladatel není automaticky přímým nadřízeným celé organizace jen proto, že ji založil a vlastní. V instituci musí být jasně odděleno, kdo firmu vlastní, kdo chrání její dlouhodobý směr a kdo odpovídá za její každodenní řízení.
Dokud jsou všechny tyto role soustředěny v jedné osobě, může firma růst rychle. Zároveň ale zůstává závislá na energii, zdraví, schopnostech a fyzické přítomnosti jediného člověka.
Skutečná institucionalizace začíná ve chvíli, kdy se tyto role rozdělí. A především tehdy, když jejich rozdělení začne respektovat také samotný vlastník.
Nejen v organizačním schématu, ale ve svém každodenním chování. Podle mě existuje ještě jeden okamžik, ve kterém se ukáže, zda člověk roli zakladatele opravdu přijal.
Když se do vlastní firmy dokáže vrátit jako jeden z kolegů.
Bez potřeby stát automaticky nad ostatními. Bez očekávání, že jeho názor musí mít vždy poslední váhu pouze proto, že firmu vlastní. A s ochotou přijmout, že jej v konkrétní oblasti řídí partner, vedoucí týmu nebo kolega, kterému byla svěřena odpovědnost.
Pokud budu pracovat na projektu, který vede někdo jiný, musí mít právo určit způsob práce, termín i očekávaný výsledek. Pokud budu součástí konkrétního týmu, nemohu jeho vedení obcházet jen proto, že jsem vlastníkem společnosti.
Jestliže po ostatních požaduji respekt k rolím a kompetencím, musím ho jako první projevit sám.
Firma musí dokázat řídit i svého zakladatele
Nejprve řídíte firmu vy. Později musí být firma natolik silná, aby dokázala řídit také vás.
Musí vám umět určit priority. Říct, kde je vaše přítomnost skutečně přínosná a kde by naopak narušovala odpovědnost ostatních. Musí být schopná říct vám ne.
A vy musíte být připraveni toto ne přijmout. Ne jako zpochybnění své autority, ale jako důkaz, že jste vybudovali organizaci, která už má vlastní řád.
Právě k tomuto bodu nyní přicházíme. Firma už mě nepotřebuje v každém rozhodnutí. A já se učím, že to není ztráta významu, ale výsledek celé dosavadní práce.
Kdyby beze mě nedokázala fungovat, nebyl by to důkaz mé nenahraditelnosti. Byl by to důkaz, že se mi ji zatím nepodařilo skutečně vybudovat.
Firma si mě zavolala zpátky
Dlouho jsem přemýšlel o svém návratu jako o rozhodnutí, které musím udělat především já. Kdy se vrátím, v jakém rozsahu, do jaké role a kde naopak zůstanu stranou.
Postupně jsem ale pochopil, že tento návrat nevzniká pouze uvnitř mě. Firma a především lidé v ní si mě zavolali zpátky.
Ne proto, že by beze mě nedokázali fungovat. Právě naopak. Dnes už dokážou nést odpovědnost, rozhodovat se a posouvat naši instituci dál bez mé každodenní přítomnosti.
Volají mě zpátky proto, že ve firmě stále existuje místo, které nemůže zaplnit žádná pracovní pozice ani nové organizační schéma.
Místo člověka, který zná její původní smysl. Který si pamatuje první klienty, první chyby, první významná rozhodnutí i okamžiky, kdy ještě nebylo jisté, zda naše vize obstojí.
Místo člověka, který dokáže spojovat každodenní rozhodování s dlouhodobým příběhem firmy.
Místo zakladatele.
Ne zakladatele, který bude znovu všechno řídit. Ale člověka, který pomáhá držet směr, chrání hodnoty a je přítomný ve chvílích, kdy se rozhoduje o podstatě firmy.
A já jejich volání slyším.
Chyběla mi firma. Ještě více mi ale chyběli lidé.
Postupně jsem si uvědomil, že mi nechybělo pouze rozhodování, strategie nebo možnost ovlivňovat další směřování firmy.
Chyběli mi lidé.
Chyběly mi společné rozhovory, každodenní energie a pocit, že společně vytváříme něco, co nás všechny přesahuje.
Firma se totiž nestaví jen na poradách, cílech a pracovních výstupech. Vzniká také ve chvílích mezi nimi. Při společném obědě, na cestách, při rozhovoru, který původně neměl být pracovní, nebo ve chvíli, kdy někdo prochází složitějším obdobím a ostatní kolem něj nejsou pouze kolegy.
Chci s lidmi ve firmě znovu sdílet pracovní život a někdy také část toho osobního.
Nechci být vzdáleným vlastníkem, který se objevuje pouze u strategických rozhodnutí nebo při vyhodnocování výsledků. Chci znát nejen výkon lidí kolem sebe, ale také jejich ambice, obavy a cestu, po které sami kráčejí.
Ne proto, abych překračoval hranice jejich soukromí. Ale protože skutečné partnerství nikdy nevzniká pouze prostřednictvím tabulek, smluv a systému odměňování.
Vzniká ve vztazích.
Zároveň nechci, aby se firma znovu stala celým mým životem. Chci v ní být přítomný zdravěji než dříve, s větším respektem k vlastnímu času, lidem kolem sebe i hranicím, které jsme vytvořili.
Firma mě potřebuje. A já potřebuji ji.
Dlouhou dobu jsem přemýšlel především nad tím, zda firma stále potřebuje mě.
Dnes vím, že ano. Jen jiným způsobem než dříve.
Nepotřebuje mě jako člověka, přes kterého musí projít každé rozhodnutí. Nepotřebuje mě jako nejvytíženějšího manažera ani jako úzké hrdlo celé organizace.
Potřebuje mě u svého dlouhodobého směru, u důležitých vztahů, u investiční filozofie a ve chvílích, kdy se rozhoduje o tom, jakou institucí chceme být za deset nebo dvacet let.
Potřebuje člověka, který připomíná, proč firma vznikla a co nesmí ztratit v okamžiku, kdy bude dál růst.
A potom přišlo ještě jedno, možná mnohem větší uvědomění.
Nejen firma potřebuje mě.
Já potřebuji firmu.
Dlouho pro mě bylo jednodušší přemýšlet o tom, co jsem jí dal, co pro ni stále mohu udělat a jak jí mohu být užitečný. Mnohem těžší bylo přiznat si, co dala ona mně.
Dala mi prostor tvořit. Možnost proměnit myšlenky v něco skutečného. Lidi, se kterými mohu sdílet ambici vybudovat instituci, která bude větší než kdokoliv z nás.
Dala mi odpovědnost, která mě nutí růst. A vytvořila prostředí, ve kterém jsem se stal člověkem, kterým jsem dnes.
Není to pouze společnost, kterou vlastním.
Je v ní část mé identity, mého uvažování, mých vztahů i mého pohledu na svět.
Je to moje DNA.
Firma už není celý můj život.
Ale bez ní by můj život nebyl celý.
Právě toto jsem si potřeboval přiznat.
Itálie mi ukázala směr. Kanada může přinést další odpovědi.
Přesto cítím, že ještě nejsem na konci této cesty.
Za několik týdnů mě čeká téměř měsíc za velkou louží. Kanada.
Trek s lidmi, které dnes ještě neznám. Dlouhé dny v přírodě, ticho a prostor bez obvyklých jistot a komfortu. Krajina, ve které člověk není tím, kdo určuje pravidla, ale pouze jedním z jejích hostů.
Sušánka & partneři a.s.
Čekají mě hory, lesy, divoká příroda a možná také setkání s medvědy. Vedle toho setkání s původními obyvateli Kanady, poznání části jejich tradic a možnost s respektem vstoupit do ceremonie, ke které nás přijmou.
Nevyrážím tam jako někdo, kdo hledá další zážitek do sbírky. Vyrážím tam proto, abych na chvíli opustil prostředí, ve kterém mám téměř všechno pod kontrolou.
Ve firmě znám její historii, vztahy, problémy i lidi. Vím, jak se v ní pohybovat, jak prosadit rozhodnutí a jak získat pozornost ostatních.
V divoké přírodě ale nikoho nezajímá, jakou pozici zastáváte, kolik kapitálu spravujete nebo kolik lidí čeká na vaše rozhodnutí.
Tam jste pouze člověkem, který musí respektovat cestu, skupinu, počasí, vlastní limity a prostředí, jež je mnohem větší než on sám.
Možná právě proto tam potřebuji jet. Ne abych od firmy utekl, ale abych se do ní dokázal vrátit bez potřeby dokazovat, kým jsem.
Vracím se mezi ně
Možná se z Kanady vrátím s dalšími odpověďmi. Možná zjistím, že potřebuji položit úplně jiné otázky.
Poprvé ale necítím potřebu všechno vyřešit předem.
Vím, že už nechci být nejlepším CEO své vlastní firmy. Chci být dobrým zakladatelem instituce, která může jednou existovat i beze mě.
Je to jiný druh ambice. Méně viditelný a méně spojený s každodenním výkonem, ale možná mnohem náročnější.
Znamená přijmout, že mým úkolem už není stát uprostřed všeho. Mým úkolem je vytvářet prostředí, ve kterém mohou vyrůst další silní lidé.
Lidé, kteří se mnou nebudou vždy souhlasit. Kteří budou některá rozhodnutí dělat lépe než já. Kteří budou mít právo mě vést, pokud jim byla svěřena odpovědnost za oblast, ve které právě pracuji.
A kteří jednou posunou firmu na místo, kam bych ji sám dovést nedokázal.
Konečně jsem si dovolil přijmout roli zakladatele. Ne jako titul nebo privilegium, ale jako závazek.
Závazek chránit směr, aniž bych musel řídit každý krok. Být přítomný, aniž bych musel být všude. Vlastnit celou firmu, aniž bych stál nad jejími pravidly. Sdílet její ekonomický výsledek s lidmi, kteří jej společně se mnou vytvářejí.
A vrátit se do ní, aniž bych se vracel do minulosti.
Italské hory mi ukázaly, kam patřím. Kanadská divočina mi možná pomůže pochopit, jak se tam mám vrátit.
Firma si mě zavolala zpátky. A já jsem si konečně přiznal, že potřebuji ji stejně jako ona potřebuje mě.
Nevracím se na plný úvazek. Vracím se maximálně na deset pracovních dní v měsíci.
Ne jako bývalý CEO. Ne jako vlastník, který si přichází vzít zpět kontrolu.
Vracím se mezi lidi, se kterými chci znovu sdílet práci, odpovědnost, úspěchy a někdy také část osobního života.
Jako kolega.
A konečně také jako zakladatel.
Společnost In Investments a.s., se sídlem K Moravině 1871/7, 190 00 Praha 9, IČ: 03002578 (dále jen Společnost) je obchodníkem s cennými papíry ve smyslu ust. § 5 zákona č. 256/2004 Sb., o podnikání na kapitálovém trhu, ve znění pozdějších předpisů. Společností poskytované informace jsou určeny výlučně pro informativní účely a nelze je považovat za formu reklamy, nabídky nebo doporučení nákupu či prodeje investičních nástrojů ani za žádný druh investičního či jiného poradenství. Zhodnocení, výkonnost či jiné parametry dosažené jednotlivými investičními nástroji v minulosti nemohou v žádném případě sloužit jako spolehlivý ukazatel či záruka budoucího zhodnocení, výkonnosti či jiných parametrů takovýchto nebo obdobných investičních nástrojů.
Investičně poradenská společnost Sušánka & partneři a.s. se sídlem Na Perštýně 342/1, 110 00 Praha 1 IČ: 02029014 DIČ: CZ02029014 je vázaným zástupcem obchodníka s cennými papíry IN Investments a.s.
S investicí na kapitálovém trhu je vždy spojeno riziko kolísání hodnoty a návratnost původně investovaných prostředků není zaručena. Ačkoliv veškeré Společností zveřejněné informace a názory pocházejí nebo jsou založeny na zdrojích, které Společnost považuje za důvěryhodné, Společnost neposkytuje žádnou záruku jejich úplnosti či přesnosti a nepřebírá odpovědnost za ztrátu nebo škodu způsobenou použitím těchto informací.
