Sušánka & partneři nestojí na jednom jménu. Stojí na systému

Předat řízení firmy někomu jinému patří k nejtěžším momentům v životě zakladatele. Nejde jen o změnu role, ale o důvěru, odpovědnost a schopnost pustit kontrolu ve chvíli, kdy firma roste. V Sušánka & partneři jsme tento proces zvládli postupně a systematicky, bez dramat, ale s jasně definovanými rolemi a dlouhodobým plánem.

O to víc nás těší, že Lukáš Krchňák, který se loni stal novým CEO naší společnosti, byl letos vybrán do prestižního žebříčku Forbes 30 pod 30, který každoročně zveřejňuje magazín Forbes Česko. Jak tento úspěch hodnotí? Jak se společnost připravovala na moment, kdy zakladatel ustoupí z každodenní operativy? Proč se řídíme principem skin in the game a jaké chyby rodiny ve správě majetku nejčastěji podceňují?

Přečtěte si rozhovor s oběma muži, kteří stojí v čele Sušánka & partneři Group.

Co pro vás znamená zařazení do Forbes 30 pod 30?

Lukáš: Když mi přišla zpráva, že jsem součástí Forbes 30 pod 30 pro rok 2026, byla to radost. A zároveň okamžitá připomínka jedné věci: sám bych se tam nikdy nedostal. Bez Honzy Sušánky a bez týmu, který každý den drží kvalitu práce, by žádný „seznam“ nedával smysl.

Kdy jste poznali, že je společnost připravená na to, aby zakladatel nebyl v každodenní operativě?

Jan: Byl to proces několika let. Už od začátku jsem měl v hlavě, že nechci být šéf, který bude sedět 30 let na stejné židli. Jak Lukáš pomalu rostl, uvědomoval jsem si, že se ten moment stále a stále přibližuje. Velkou zkouškou bylo, když jsem mu předal roli COO. Lukáš se v ní osvedčil a potvrdil, že jsem ho vybral správně. Pak už nic nebránilo tomu, abych mu předal i tu nejdůležitější roli. Roli CEO.

Lukáš: Naštěstí máme skvělý tým, který ví, co má dělat. Když jsme se v roce 2024 vyprofilovali na správu majetku pro klienty s kapitálem od 50 milionů korun a od roku 2025 pro klienty s majetkem nad 100 milionů, velmi rychle poznáte, kdo a kde dělá chyby, protože každý ve firmě má své místo a ví, co má dělat. Pokud je někde chyba, tak to velmi rychle poznáme. I díky našim procesům byl můj přechod z pozice COO na CEO a Honzův odchod z denní operativy velmi hladký.

Jak jste si rozdělili role? Co řeší zakladatel a co CEO?

Jan: Role jsme si začali předávat postupně už od té doby, kdy se Lukáš stal COO. Lukáš pomalu přebíral celou operativu a řízení týmu. Já jsem měl na starosti vizi, strategii, cash flow, klíčová partnerství a spolupráci s privátními bankami ve Švýcarsku a USA.

Postupem času jsem dokázal předat i řízení cash flow a klíčová partnerství, a to včetně přístupu do účtu a fakturačních systémů. Lukáš byl a je první člověk, který ode mě dostal takovou důvěru. Ponechal jsem si jen strategii společnosti, vizi a ambice. Mezi sebou máme jasně definované role, kam Lukáš může a do čeho už já nesmím mluvit. A funguje to i naopak. Toto je naprosto klíčové, abychom mezi sebou dokázali fungovat. V praxi vidím, že spousta zakladatelů a CEO to však nedokáže. 

V čem se nejčastěji neshodnete?

Lukáš: Čím dál častěji to bývá v operativě, což je přirozené, protože v ní již Honza delší dobu není. Proces onboardingu, plánů a celkově péče o klienty je mnohem náročnější, než byl dříve. Tak nám sem tam vzniknou neshody, jak se to dělalo dříve a jak nyní.

Jan: Řekl bych, že ve strategii a ambicích. Pořád mám větší vizi než Lukáš. A je to tak správně. Lukáše tento mindset a pohled učím a snažím se mu ukázat, jak nad věcmi přemýšlím a proč si myslím, že je to důležité. Čas od času máme jiný názor na to, kam chceme expandovat. Jako další cestu vidím Rakousko, Lukáš zejména Polsko. 

Co podle vás bylo v celém procesu změny nejtěžší?

Jan: Jednoznačně předání osobních vztahů s klienty. Za každým investorem je příběh a osobní zkušenost, a proto to bylo a je těžké. Ještě dnes, když vím, že kolegové mají s investorem schůzku, jsem myšlenkami s nimi.

Už mám za sebou i předání role poradce, abych se mohl stát manažerem a CEO. Vzdal jsem se něčeho, co mě naplňovalo a co jsem měl rád. Každodenní komunikace s investory v roli poradce mi hodně chybí. Kdybych to ale neudělal, naše společnost by dnes nebyla tam, kde je. Jako manažer a CEO musíte dělat hodně věcí, které jsou pro firmu a růst nutné, ale pro vás osobně jsou velmi těžké. 

Lukáš: U mě bylo nejtěžší převzít kontrolu. Skutečně ji převzít. Vědomí, že přebírám firmu, kterou Honza vybudoval od nuly, s jeho jménem, reputací a osobní odpovědností, bylo od začátku hodně silné. Nešlo jen o roli CEO, ale o důvěru jeho i klientů. Zároveň bylo těžké najít vlastní styl. Neopakovat Honzu, ale navázat. Udržet hodnoty, kulturu a způsob přemýšlení o investování, a přitom firmu posouvat dál. Převzít odpovědnost a zároveň vědět, že na vás lidé spoléhají.

Dnes vím, že převzetí kontroly není jednorázový moment. Je to proces. Každodenní práce s rozhodnutími, která nejsou vidět, ale jsou klíčová.

Co jste v Sušánka & partneři jako CEO změnil?

Lukáš: Společnost celou dobu fungovala více jako startup, rychle rostla, vše šlo dobře, ale bylo potřeba dát jí také řád. Začal jsem se sestavováním rozpočtu na další rok, hledáním úspor v rozpočtu a nastavováním fungování firmy bez denní účasti Honzy. Dále jsem pro Honzu začal řešit jak rodinnou, tak i firemní holdingovou strukturu dle praxe, které se držíme i při práci s našimi klienty. Pokračuji v nastavování plánů na další roky, a to jak z hlediska výše mandátu, tak počtu klientů a rozšiřování týmu. 

Jan: Dodal bych, že Sušánka & partneři je pořád startup – jen s tím rozdílem, že fungujeme bez externího financování, ale s rychlostí a energií typickou pro startupové prostředí. I pronájem našich nových prostor, vily sloužící jako hlavní sídlo v Olomouci, odráží tento způsob uvažování. Lukáš přináší nové impulzy, přichází s nápady a přebírá oblasti, na které jsem dříve neměl kapacitu. Díky tomu se řada věcí posouvá k lepšímu, což považuji za klíčové.

„Pokud má firma růst, musí růst lidé v ní. A někdy to znamená dát jim prostor vyrůst hodně. Klidně i výš než vy.“

Jan Sušánka, EFP, zakladatel Sušánka & partneři Group

Vzpomenete si na svoje začátky v Sušánka & partneři? Jaké to bylo?

Lukáš: Nastupoval jsem v roce 2023 jako relationship manažer. V té době jsem nebyl „velkými investicemi“ políbený. Švýcarsko, privátní banky a klienti s desítkami a stovkami milionů korun pro mě byli nový svět – fascinující, náročný a upřímně i trochu děsivý. Ale měl jsem jasno: chci se to naučit a chci u toho být. Měl jsem štěstí, že jsem byl tehdy třetí člověk ve firmě. Učit se přímo od Honzy a Pavla Černíka na denní bázi je dar. A zároveň to umí být frustrující, protože jsem viděl, jak velké mezery ještě mám. U některých hovorů jsem si říkal: „Tady ještě nejsem.“ A právě to bylo nejdůležitější.

Pak přišla práce. Ne teorie. Práce. Učení, opakování, chyby, korekce, další učení. Do toho nové nápady, zlepšování procesů, tlak na kvalitu, větší nároky na sebe i na tým. Z role relationship manažera jsem se posunul na COO a po necelém roce na CEO a člena představenstva. Šel jsem do toho naplno, převzal odpovědnost a dotáhl věci do konce.

V čem je multi family office pro bohaté rodiny často nepochopená?

Jan: Často vidím, že multi family office jsou spíše o wealth managementu než o komplexním pohledu na celý rodinný kapitál. My v Multi Family Office Sušánka & partneři k tomu přistupujeme jinak. Klíčové je pro nás sladění zájmů s investory. Pracujeme na principu skin in the game, investujeme tedy společně po boku rodin a sdílíme stejná rizika i výnosy.

Významnou roli hraje také sdílení zkušeností s rodinami, se kterými dlouhodobě spolupracujeme. Právě tento přenos know-how dává celému systému výraznou přidanou hodnotu. Multi family office se zároveň musí umět orientovat i mimo čistě finanční oblast – v tématech, jako jsou filantropické aktivity, holdingové a majetkové struktury nebo rodinné ústavy. Každá multi family office má přirozeně oblast, ve které je nejsilnější. V našem případě je to globální private banking a zejména investování do private markets, a to v kombinaci s lombardním financováním a promyšleným plánem investičních závazků (commitments).

Jak poznáte, že s rodinou dává smysl dlouhodobé partnerství?

Lukáš: Pokud klienti jednají přímo a férově. Pokud vidím spekulace nad cenou nebo snahu něco „obejít”, do spolupráce se nepouštím. Tuto situaci jsem naposledy řešil na podzim, kdy u nás měl klient investovat 200 milionů korun plus 100 milionů korun za každý další rok, ale po vypracování kompletního investičního plánu a před otevřením účtu začal vymýšlet, jak by obešel placení našich fixních nákladů.

Proč jste zvolili princip skin in the gamea jak ho vysvětlujete rodinám?

Jan: Skin in the game je způsob, jakým vyjadřujeme základní hodnoty naší spolupráce s investory. Jsme na stejné lodi – nesdílíme jen výnosy, ale i rizika. Pokud se nedaří investorům, nedaří se ani nám. Právě tato rovina mění charakter vztahu. Přestává jít o nabízení produktů a začíná jít o společné rozhodování. O to, jaká rizika dává smysl podstoupit, kde vidíme příležitosti a jak s kapitálem pracovat dlouhodobě.

Lukáš: Ano, tento přístup je běžný v USA, v globálním prostředí i v západní Evropě a my ho dnes už žijeme společně s našimi investory. Díky tomu se debata o investicích posouvá na úplně jinou úroveň. 

Jaký typ chyby ve správě kapitálu je podle vás nejdražší – a přitom nejčastěji podceňovaný?

Jan: Sezení na kapitálu. Rodiny mají prostředky, ale chybí jim systém, partner nebo jistota v rozhodování, a tak vše ze strachu odkládají. Rok, dva – někdy i déle – kapitál stojí místo toho, aby pracoval. Stejně rizikové jsou ale i opačné extrémy. Příliš dynamický přístup bez kontroly nebo naopak extrémní konzervativnost mohou dlouhodobě ohrozit stabilitu rodinného kapitálu.

Lukáš: Ano, naprosto souhlasím. Třetí častá chyba je neochota nechat si poradit.

„Dnes vím, že převzetí kontroly není jednorázový moment. Je to proces. Každodenní práce s rozhodnutími, která nejsou vidět, ale jsou klíčová.“

Lukáš Krchňák, CEO Sušánka & partneři Group

Co byste řekli rodině, která prodala firmu a řeší první tři roky po exitu?

Jan: Často se říká „dejte si po prodeji firmy rok pauzu“. Podle mě to není správná rada. Příprava by měla začít už zhruba rok před exitem hledáním partnera, který s rodinou bude dlouhodobě pracovat na správě kapitálu nebo v rámci multi family office.

Jakmile rodina projde výběrem partnera, měla by mít připravený jasný plán, jak s majetkem po exitu nakládat včetně struktury, tempa investic a práce s rizikem. Zároveň je klíčové mít dopředu otevřené účty u privátních bank a nastavené procesy. Jakmile dorazí peníze z prodeje, rodina přesně ví, co se bude dít, jaké kroky následují a kam kapitál směřuje. Právě tahle připravenost výrazně snižuje riziko chyb v prvních letech po exitu.

Co v praxi nejvíc rozhoduje o tom, zda vám investor opravdu důvěřuje?

Jan: Rozhoduje jednoduchá věc. Jestli to, co investorovi říkáte, skutečně děláte, nebo o tom jen mluvíte. Klíčové je sdílení reálných zkušeností, schopnost dát investorovi kontakt na rodinu podobné úrovně a hlavně vlastní praxe. 

Lukáš: Přesně tak. Investor velmi rychle pozná, jestli se tím, co říkáte, sami řídíte. 

Co pro vás znamená posilování slovenského trhu a spolupráce s americkými privátními bankami z pohledu kvality vašich služeb pro rodiny?

Lukáš: Když jsme v roce 2025 začali spolupracovat s klienty ze Slovenska, ukázalo se to jako velmi správný krok. Výsledkem byl výrazný příliv nových klientů a více než padesátiprocentní podíl na celkovém růstu výše spravovaného mandátu v roce 2025. Privátní americké banky nám přivedly zajímavější příležitosti v private equity a venture capital a zároveň zajímavější financování jak v Evropě, tak i v USA.

Co se podle vás změní v myšlení člověka ve chvíli, kdy nese odpovědnost nejen za výkon, ale za cizí rodinný majetek?

Jan: Změní se prakticky všechno. Na začátku je to obrovská tíha – silný pocit odpovědnosti, strach neudělat chybu a nepřijít o peníze investorů. Upřímně řečeno, první období znamená i neklidné spaní. Jak ale firma roste a vzniká kolem ní funkční systém, tento pocit se postupně proměňuje. Nezmizí úplně, jen se posune na jinou úroveň. Přestane vás paralyzovat a stane se přirozenou součástí práce a byznysu, který děláte.

Pořád platí, že klíčové je o peníze nepřijít. Rozdíl je v tom, že díky nastavení systému, řízení rizik a práci celého týmu – jak na public, tak na private markets – dnes můžu spát klidně s vědomím, že pro ochranu kapitálu našich investorů děláme maximum.

Lukáši, jakou jednu věc byste dnes poradil mladým lidem, kteří cítí, že chtějí růst?

Lukáš: Nepodceňujte se. Jestli cítíte, že chcete růst, běžte do prostředí, které vás převýší. Bude to nepříjemné. Budete mít mezery. Budete se potit. Ale pokud vydržíte, změní vás to.

A co byste vy, Honzo, řekl lidem, kteří vedou firmy a rozhodují se, komu dají šanci?

Jan: Nebojte se lidem dát příležitost a skutečnou odpovědnost. A zároveň po nich chtějte důslednost a odpovědnost za výsledky. Ano, dát šanci mladým lidem je vždy určitý risk. Ale pokud se to povede, pokud jim dáte důvěru a prostor, uvidíte obrovský růst, ambici a schopnost posouvat věci, které byste sami nezvládli.

Druhá věc je ego. Je třeba ho dát stranou a přijmout, že vedle sebe potřebujete lidi, kteří vás v některých ohledech přerostou. Jakmile s vlastními lidmi začnete soutěžit o to, kdo je lepší, zabíjíte tím nejen je, ale i sebe a celou firmu. Pokud má firma růst, musí růst lidé v ní. A někdy to znamená dát jim prostor vyrůst hodně – klidně i výš než vy. Klíčové je nastavovat hodnoty, které vydrží roky. U nás v Sušánka & partneři platí jedna zásadní věc: firma je víc než jednotlivec. Ani já, ani kdokoli jiný z týmu nestojí nad firmou. A tak by to mělo zůstat.