Rodinná společnost BENEŠ a LÁT – druhá část

V dnešním článku se vrátíme k rodinné firmě Beneš a Lát. V první části jsme psali o její historii a vlastnické struktuře od založení ve 30. letech 20. století až po konec tisíciletí. Nyní se seznámíme s podnikáním společnosti od roku 2002 až po současnost.

V devadesátých letech prošla společnost dvojí transformací. Nejprve z veřejné obchodní společnosti na společnost s ručením omezením, a v roce 1998 na akciovou společnost. V návaznosti na úvěrové zatížení spojené s privatizací a provedenou transformací přistoupila společnost počátkem tisíciletí k očištění provozu společnosti o činnosti, které nesouvisely přímo s hlavním zaměřením, i k očištění o neproduktivní majetek, jako byly bytové domy, sokolovna apod.

Stěhování části výroby do Slané u Semil

Po provedeném zúžení záběru a větší orientaci na hlavní činnost se dařilo rozvíjet technologie gravitačního a nízkotlakého lití slitin hliníku i vysokotlakého lití slitin zinku do té míry, že výrobní prostory v Průhonicích přestaly stačit potřebám a limitovaly další rozvoj. V roce 2004 tak začalo hledání nového objektu pro další rozvoj společnosti. Z mnoha shlédnutých objektů byla jako vhodná lokalita vyhodnocena stará tkalcovna ve Slané u Semil. Celý areál se podařilo v zimě 2004 koupit a následně zrekonstruovat. V květnu 2005 se tak část výroby z Průhonic (tlakové lití slitin zinku) přesunula do nově opravené výrobní haly.

Již během rekonstrukce na přelomu let 2004 a 2005 zahájila společnost nábor nových zaměstnanců pro budoucí výrobu v nové lokalitě a byla velmi překvapena enormním zájmem lidí o práci. Společnost vypsala 40 volných pozic, ale celkem se přihlásilo přes 120 odborně zdatných uchazečů (seřizovači strojů, nástrojaři, zámečníci, údržbáři).

Nové výrobní technologie v portfoliu – Sutice

Kde se v tomto podhorském kraji objevilo tolik odborných řemeslníků? Po krátkém pátrání společnost zjistila, že ve vedlejším údolí v obci Sutice je část z původních Kovozávodů Semily – po privatizaci této části provozované pod novou firmou Vista Semily spol. s r.o. Vysoký zájem o práci v nové provozovně Beneš a Lát byl záhy vysvětlen nedobrou provozní i finanční situací Visty. Ke konci roku 2005 tak padlo rozhodnutí o převzetí podniku společnosti Vista Semily spol. s r.o. Koupí podniku získala společnost jednak další kvalifikované zaměstnance, ale rozšířila tím i své výrobní portfolio a výrobní kapacity zejména o lisovnu plastů, nástrojárnu, ale i z dosavadního portfolia zcela vyčnívající produkci stavebnic SEVA, Mosaic, či autíček Monti System.

1. Společnost BENEŠ a LÁT koupila podnik společnosti Vista Semily spol. s r.o., nikoli společnost jako takovou; společnost VISTA SEMILY spol. s r.o.  tak dál existovala, v roce 2013 vstoupila do likvidace a zanikla až v roce 2015 po skončení likvidace výmazem z obchodního rejstříku. 

Rozvoj po roce 2005

Díky tomu, že výroba zinku před přesunem části výroby do Slané u Semil zabírala kapacitně asi 40% průhonických prostor, mohla společnost uvolněné prostory po stěhování využít pro rozvoj technologií, které byly v Průhonicích dále provozovány – slévárenská výroba ze slitin hliníku a zejména čím dál tím žádanější dokončovací operace v podobě obrábění a montáží.

Část uvolněných výrobních hal byla pronajata subdodavateli, se kterým společnost spolupracuje do dnešních dní v oblasti obrábění. Další část hal byla využita pro realizaci montážních pracovišť s cílem poskytovat zákazníkům vyšší přidanou hodnotu v podobě dodávek vyšších celků. Do části uvolněných prostor pak byly přesunuty například sklady, které tak uvolnily prostor ve slévárně Al slitin a umožnily tak další rozvoj slévárny.

Stavba nových prostor v Poříčanech

I přes uvolnění prostor v průhonickém závodě v roce 2005 probíhal rozvoj produkce tak dynamicky, že společnost opět narazila na kapacitní omezení starých hal a v roce 2006 tak padlo rozhodnutí o rekonstrukci a rozšíření závodu v Průhonicích. Cílem bylo některé menší objekty v areálu nahradit novou moderní halou, která by více vyhovovala potřebám výrobního toku. Bohužel nebyl tento záměr společnosti přijat průhonickým obecním zastupitelstvem, které definovalo takové podmínky rekonstrukce / výstavby, že byly neslučitelné s „přežitím“ společnosti. Protože se s obcí Průhonice nepodařilo nalézt shodu na řešení, rozhodla se společnost vyhledat jiný areál, který by dával prostor pro budoucí rozvoj společnosti.

Po zhruba půlročním hledání i za využití zprostředkovatelů byly nalezeny vhodné pozemky. První část pozemků v připravované průmyslové zóně Poříčany se podařilo získat v roce 2007. Podle předpokládaného harmonogramu měly být stavební práce zahájeny na počátku roku 2008.

V říjnu 2007 však nenadále umírá Ing. Josef Lát, majoritní akcionář společnosti, a příprava projektu se komplikuje. Ztráta klíčové osoby byla financující bankou vyhodnocena jako významné riziko a nejistota, zejména kvůli výši předpokládaného úvěrového financování stavby.

Vzhledem k tomu, že do této chvíle byla příprava financování pouze v rovině jednání, nikoliv existujících závazných smluv apod. a vzhledem k vyhodnocení situace ze strany banky jako rizikové, přichází do dalších jednání financující banka se sazbami zohledňujícími toto riziko – tedy s podmínkami, které se zcela míjely s očekáváním společnosti. V prosinci 2008 tak dochází k vypsání tendru na řešení kompletních potřeb financování společnosti, kterého se tak vedle dosavadní financující České spořitelny účastní i Raiffeisenbank, ČSOB a Komerční banka.

Po dvouměsíčním tendru, který tak krom plánované investice musel řešit komplexní řešení financování společnosti, se vítěznou stala nabídka předložená ČSOB a.s. Úvěrový návrh prošel prvním schválením s drobnými připomínkami. Ve druhém schvalování ale banka oznámila společnosti, že z důvodu počátku hypoteční krize v USA KBC zakázala svým bankám úvěrovat nemovitosti.

Společnost se dostala do obtížné situace, kdy bylo připraveno vše pro realizaci výstavby nové výrobní haly, ale ze dne na den nebylo zajištěno financování. Druhá banka v pořadí, Raiffeisenbank a.s., však potvrdila, že i více než měsíci od tendru je původní nabídka stále platná. V neuvěřitelném čase 6 týdnů se podařilo společnost kompletně refinancovat, přejít od České spořitelny k Raiffeisenbank a.s. a zahájit čerpání nového investičního úvěru.

2. Hypoteční krize v USA Hypoteční krize ve Spojených státech, která začala v roce 2007 a vyústila v červenci a srpnu 2008 v propad akciových trhů, byla způsobena rizikovými úvěry. Jednalo se úvěry, které byly pro banky tzv. rizikové klienti kteří měli nízkou bonitu z nižších sociálních vrstev. V USA v roce 2007 veškeré banky nabízely klientům hromadně hypoteční úvěry a nezjišťovaly, zda budou klienti schopni závazky platit. Tyto tzv. rizikové úvěry se dál přeprodávaly jako cenné papíry a byly kryté rizikovými úvěry jejichž bonitu označovaly veškeré ratingové agentury, s kterými se dál obchodovalo na burze. Na jaře 2008 čím dal více lidí mělo problém své závazky splácet nejdříve měli problém splácet své úvěry lidé z nižších sociálních vrstev (rizikové úvěry) později se k nim přidala i střední a vyšší třída, začaly exekuce a bankám zůstaly nemovitosti či neprodejné půjčky, ale nebyl nikdo kdo by je koupil. Hypoteční krize odstartovala jednu z největších novodobých finanční krizí v roce 2008.

 Prodej pozemků v Průhonicích a následné rekonstrukce jednotlivých závodů

Již v době přípravy výstavby nového závodu byl jedním ze zamýšlených zdrojů financování příjem z prodeje původního průhonického areálu. V roce 2009 tak byly zahájeny práce vedoucí k prodeji pozemků v Průhonicích. Bylo rozhodnuto, že vzhledem k lokalitě bude vhodnější prodávat pozemky jako stavební, nikoliv jako průmyslové. Staré výrobní budovy tak byly zdemolovány a pozemky sanovány tak, aby bylo možné získat k areálu ekologický pasport a pozemky prodat pro budoucí výstavbu rezidenčního bydlení.

Rozhodnutí prodat „čisté pozemky“ se ukázalo jako správné – z peněz z prodeje pozemků průhonického areálu se podařilo splatit téměř všechny investiční úvěry a významně zlepšit finanční situaci společnosti – píše se podzim 2010.

I díky úspěšnému prodeji tak společnost mohla investovat do dalšího rozvoje. Od roku 2011 probíhaly postupně rekonstrukce jednotlivých závodů – každý rok společnost investovala do jedné z lokalit tak, aby se zlepšily výrobní prostory a aby došlo k obnově, či rozšíření výrobních kapacit.

 Vysokotlaké lítí

V rámci rozšiřování výrobního portfolia a v souladu s požadavky zákazníků se společnost rozhodla vydat cestou zavedení technologie vysokotlakého lití slitin hliníku. Protože pořízení jednoho kompletního pracoviště na vysokotlaké lití se pohybuje kolem 1 500 000 EUR, společnost usoudila, že přijatelnější možnost, jak vstoupit do vysokotlakého lití, je akvizicí – stejně jako se před lety podařilo získat lisovnu plastů. V roce 2013 se objevila možnost převzetí tlakové slévárny hliníku v Mimoni. Jednalo se o společnost TTS Polak (dříve Polak Praha), která patřila do skupiny TTS – mimo jiné vlastníka i nedalekého výrobce ručního elektrického nářadí Narex.

Akvizice celé společnosti z rukou německé matky byla zajímavou zkušeností. Celým procesem společnost procházela i díky poradenství od TPA-Horwath Advisory a výsledkem bylo převzetí existující slévárny za zlomek ceny nového licího pracoviště. Ano, je nutné připomenout, že součástí převzetí byla i rizika a závazky, které cenu významně snižovaly.

Společnosti Beneš a Lát v současnosti

Dnes společnost ve svých čtyřech závodech zaměstnává přibližně 500 osob – a to jak kmenových zaměstnanců, tak pracovníků externích společností. Export představuje cca 85% produkce, která ročně činí více než 800 000 000,- Kč.

Společnost však nespoléhá na stávající stav slévárenství a průmyslu, ale významně se věnuje rozvoji dalších činností, jako je vývoj licích strojů, software pro sledování a řízení výroby, nové technologie jako jsou například 3D tisk kovů, či velmi důležité spolupráci s ostatními průmyslovými společnostmi i akademickou sférou – například v rámci Národního centra kompetence MATCA.

V České republice se stále více začínají prosazovat rodinné firmy a rodinné podniky, které fungují po více generací. Společnosti Beneš a Lát je unikátní v tom, že se jedná již o třetí generaci nástupců, kteří firmu řídí.

Zároveň si uvědomují, jak je důležité firmu zabezpečit tak, aby ji mohli jednou předat dalším generacím.

Slovo závěrem

Měl jsem možnost si povídat s Bc. Janem Látem, finančním ředitelem společnosti, členem představenstva a akcionářem společnosti BENEŠ a LÁT a.s. v jedné osobě. Je neuvěřitelné, co se společnosti podařilo během let vybudovat, navzdory překážkám, změnám režimů či nečekané ztrátě majoritního akcionáře. Díky tomu, že rodina při sobě držela, se společnosti povedlo všechny obtíže překonat i když to nebylo vždy jednoduché.

Jana Láta jsem se ještě zeptal, kdy začal vnímat, že rodinná firma existuje:

“Podnik byl “na talíři“ každý nedělní oběd“, směje se. „V podstatě každý den se doma řešilo, co se děje ve fabrice – tatínek hodně pracoval, v podniku býval standardně dlouho do večera, prostě fabrikou žil. Vídal jsem ho tak buď o víkendu a nebo u něj v kanceláři, když jsem za ním mohl zajít.”

Zajímalo mě také, jak zvládla rodina nečekaný přechod na další generaci po náhlé smrti tatínka, na kterou společnost asi nemohla být připravena:

“V okamžiku tátova odchodu iniciativu převzala sestra (Marie Látová), která je advokátka a byla schopná se v komplikované situaci vyznat. Bylo nutné řešit dědictví zahrnující podíly na společnosti a tedy činit kroky k zajištění chodu společnosti. Jen připomenu, že tatínek byl 80% akcionářem společnosti, tedy bez jeho rozhodnutí se nemohla společnost nikam posouvat a to ani v otázkách tak běžných, jako je například schválení účetní závěrky… Bohužel české soudnictví v dnešní době vypadá tak, že dokud se nerozhodne o dědictví, může to paralyzovat firmu na několik měsíců až let. Sestra věděla, že existuje institut správce dědictví a že o něj jednak můžeme požádat a jednak jej můžeme rovnou navrhnout. Po domluvě s rodinou jsme správkyní dědictví nechali ustanovit právě Marii a díky tomu jsme dokázali společnost reálně řídit a normálně posouvat i v situaci, kdy se dědické řízení (i přes jednoznačnou soudržnost a dohodu všech dědiců) táhlo 1,5 roku, což by jinak firmu jednoznačně poškodilo, pokud ne přímo zlikvidovalo.”

                          Všichni okolo stárnou a umírají, jen já NE

Světové HDP tvoří z 80 % právě rodinné firmy a rodinné podniky, což si mnoho lidí vůbec neuvědomuje. Další důležitý bod je, že většina majitelů českých rodinných firem nepřemýšlí, jakým způsobem společnost zabezpečit před nenadálými situacemi jako je například smrt jednoho z vlastníků. Myslí si totiž, že toto se jim nemůže stát. V případě, že taková situace nastane a firma nemá připravený scénář jak to řešit, nebo nemá takovou konstelaci rolí a znalostí a štěstí jako měla společnost BENEŠ a LÁT a.s., může většina firem reálně skončit.

Tímto bych rád poděkoval Janu Látovi za poskytnutí vyčerpávajících informací za tento velmi inspirující příběh. Přeji celé společnosti i dalším generacím ještě mnoho úspěšných let na trhu.